P的胡言亂語

某日我隨口問得力同事：「假如我離職，你會想要升上來當主管嗎？」
（當時我根本沒找到新工作，也沒開始找，只是上班閒聊。）

結果同事回我：「我本來打算年底跟你說的，我打算要離職！」

一些包商不理解我為何忍辱負重？

其實面對職場霸凌，想教訓這些人之前，先摸清他們的底細，了解他們為什麼敢「狗仗人勢」的原因？
「狗」不可怕，要弄清的是：這條狗，仗的是什麼「人」？而這個人，我們惹得起嗎？
衝動前想清楚：後路找到了嗎？自己的憤怒，值多少錢？自己忍下這口鳥氣，可以換來什麼？換環境能保證不再遇到這類人、這等事？

其實在職場我一開始會有熱忱，後來碰過太多雷包，而變冷漠！

PT一些新人來了幾週一直沒進入狀況、忘東忘西、也不太積極跟其他同仁互動。
於是上週自己很真誠地以前輩的身分與他促膝長談，聊聊團隊合作與責任感。

在亞洲地區 Scrum 的導入往往會因文化差異和實務需求的衝突而面臨挑戰，而我的專案以機房建置、網路維運為主，具有以下特性：
1. 需求清晰且穩定：專案從招標到執行，需求多已被確認，沒有頻繁變更的空間或必要性。
2. 交付時程緊湊：業主多要求固定的交付日期，若拆分多個 Sprint 無法加快交付速度。
3. 高度依賴實體設備與基礎設施：建置的每一步驟（例如機櫃安裝、配線）都必須按既定順序完成，這是典型的「瀑布式」流程。

以實際情境和成本效益為例，來闡述為什麼 Scrum 不一定適合我們的工作模式？

之前上課講師分享敏捷管理手法也不是萬靈丹，有幾種狀況就不適合採用。

1. 團隊中的「菜鳥」太多就不適用：
敏捷管理適合自律、自發氣氛良好的團隊，同時因以「天」為單位安排，每個人各自的任務節奏都十分緊湊，若團隊中需要他人教導才能工作的新手太多，將會拖累整個團隊。

我誤用養寇策略，使對手實力增強，導致自己團隊內部分裂差點崩潰！

養寇自重策略，指的是刻意維持問題或對手的存在，從中獲利或增強自身地位。
然而將這種策略應用於管理自己的下屬可能會帶來負面影響，原因如下：

曾在一家上市櫃跟過一個厲害的主管，有話直說，對事不對人。
重點很願意帶人不藏私，我的能力在那兩年有了質和量的跳躍。

遇到好咖大概就是上輩子造福鄰里，遇到比較不好的可能上輩子結仇結怨這輩子來讓我修煉的！
不過真的是換個位置也需要換腦袋，在還不是當主管時總會想說等我當了主管想要如何改變調整讓團隊變更好，但真的當了才發現並不容易，有時候還得會做人，不然多少會有洞等著跳，各部門間也會競爭！
尤其是沒有實際職權，但有帶人責任，也沒得選人的時候，體會上下級夾心餅乾跟跨部門的心機/挖坑攻擊。

敏捷重點筆記

Ep.8 Retrospective：做什麼？
Retrospective 是反思與改進會議，目的是檢討團隊在整個 Sprint 中的運作方式，主要著重於流程改進。

核心內容包括：

敏捷重點筆記

Ep.7 Sprint Review：做什麼？
Sprint Review 是每個 Sprint 結束時進行的會議，主要目的是展示和驗收工作成果，並收集回饋。

敏捷重點筆記

Ep.6 Daily Scrum：做什麼？

Daily Scrum 是每天的短會議（通常 15 分鐘），目的在於協調進度與溝通問題，以下是其核心要點：