很多公司的老闆看資訊部門是必要之惡,因為是大勢所趨,大環境需要有公司內部資訊系統運作支援,不得不花錢養資訊人員,只有很少數的老闆會思考資訊部門可能是公司營收的主要關鍵。

而資訊部門主掌的業務中,ERP系統功能雖然很強大,但ERP系統維護是最容易受到其他部門挑戰的部份。

關於ERP系統導入,分成五個階段:
1. 需求訪談:和各部門討論該部門對ERP系統應具備什麼功能做詳細的訪談。
2. 作業流程差異分析:經過和各部門的討論後,ERP顧問把系統中標準功能就能可以達到的和需要客製的,列個清單。
3. 實作:把需要客製的功能評估是否真的要客製,有沒有可能用標準功能來支援,把整個流程中的各個功能實作,並讓使用者測試是否合他們的需求?
4. 上線前的系統銜接:也有人稱為平行測試,但是,實際說起來,我們是要用新的系統來替代舊的系統,所以,只會有新系統銜接舊系統,而不是平行測試,只要新系統能夠產生正確的結果,就可以把新系統扶正。
5. 上線:上線完成的定義不是開始使用新系統,而是上線後的月結作業能夠產出正確的財務報表。經過幾個月的運作,財報都正確,才能說上線完成。

不過因各部門的需求雖然仰賴資訊人員寫程式轉換為電腦作業,但是因為和各部門的業務息息相關,導致各部門能否運用ERP系統完成其工作,成為各部門與資訊部門很多衝突點的起源,所以資訊部門往往是當ERP系統出狀況時,被指責最嚴重的部門。

雖然自己不是負責ERP的MIS,但得協助Key User向ERP人員反應碰到的問題,有時自己背莫名其妙的黑鍋,搞得裡外不是人!

因為ERP不只是軟體安裝上去就好了,還需要具備主管階層的參與、顧問廠商對客戶的流程是不是具備足夠知識、以及員工及組織的準備程度等條件。
軟體修改不符使用、流程改造太多、以及高層支持不足,都可能引發企業組織衝突,造成人員抗拒,導致ERP專案功敗垂成。

然而國內企業往往把導入ERP當作純粹的IT專案,企業老闆總是置身其外;而在沒有企業高層的意志貫徹下,強制人員使用或帶動流程改造,由IT部門主導的ERP專案往往成效不佳。

總而言之,導入ERP是一個相當複雜及漫長的過程,「它是件集天時、地利、人和」等眾多因素才會成功的事,失敗也不是單方面的責任!
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